Crisissen vereisen snelle beslissingen. Er zijn echter een paar zaken die van belang zijn voordat een beslissing effectief kan zijn:
 

A. Een goed inzicht in de huidige situatie en de mogelijke gevolgen daarvan. Met andere woorden, we moeten de huidige situatie kennen en enig inzicht hebben in de nabije toekomst.

B. Een doel. Een probleem dat de beslissing moet oplossen. Een duidelijk geformuleerd gewenst eindresultaat. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar het hele team moet hiervan op de hoogte zijn, niet alleen de voorzitter die de beslissing neemt en de taken delegeert aan zijn teamleden.

Beide punten kunnen worden samengevat als 'Team Situationeel Bewustzijn' (TSA, Team Situational Awareness). Het woord 'Team' moet hier benadrukt worden, omdat gedeeltelijk situationeel bewustzijn leidt tot misverstanden, verwarring, vertraging in beslissingen, dubbel werk of erger nog: de aanname dat iemand anders verantwoordelijk was, wat leidt tot het niet uitvoeren van de taak.

Voorbeeld: Tijdens een oefening briefde de voorzitter van een crisisteam zijn team tijdens een kick-off meeting over de huidige situatie. Hij en zijn incidentmanager waren op de hoogte van een bevestigd spoorwegongeluk op een rangeerterrein waarbij nucleair materiaal werd vervoerd. Het incident was in het nieuws geweest. Enkele containers van hun bedrijf bevonden zich toevallig op hetzelfde rangeerterrein ten tijde van het incident, en deze containers bleken later besmet te zijn met radioactief materiaal. De briefing aan het team was echter onvolledig en het nieuwsbericht over het bevestigde ongeluk op het rangeerterrein was weggelaten, waardoor de helft van het team slechts wist van een mogelijk en vaag gezondheidsrisico voor hun medewerkers, namelijk blootstelling aan een vermeende stralingsbron die onder normale omstandigheden niet erg waarschijnlijk leek.

Dit leidde tot een verdeelde perceptie binnen het team: de voorzitter en de incidentmanager wilden de bemanning en hun families informeren over de reden voor de anti-stralingstabletten (jodium) en een preventieve gezondheidscontrole. De PR-afdeling en de HR-afdeling waren niet overtuigd van de oorzaak van de dreiging en hielden alle communicatie met de medewerkers tegen om onnodige onrust op basis van aannames te voorkomen. Het gevolg hiervan was dat het personeel van het bedrijf opzettelijk niet werd geïnformeerd over hun mogelijke blootstelling aan een gezondheidsrisico, terwijl een deel van het team wel bevestigde informatie over de dreiging had. Hoe kunnen we voorkomen dat we beslissingen missen of verkeerde beslissingen nemen op basis van onvolledige of onnauwkeurige TSA?

TSA wordt gedefinieerd als: "de waarneming van elementen in de omgeving binnen een bepaald tijdsbestek en tempo, het begrijpen van hun betekenis en de projectie van hun status in de nabije toekomst". We moeten dus waarnemen wat er gaande is. De feiten/gegevens moeten ons bereiken en we moeten ze actief verzamelen. Ten tweede moeten we de betekenis ervan begrijpen en de ruwe data omzetten in informatie. Ten slotte moeten we deze informatie projecteren naar de nabije toekomst en begrijpen wat het voor ons zal betekenen.

In een paar eenvoudige stappen:

1. Welke informatie hebben we nodig?

2. Wat betekent die informatie voor ons?

3. Wat denken we dat er zal gebeuren? Of, in een ezelsbruggetje: Wat - Nou en? - Wat nu?

Om stap 1 te voltooien, moet je de openstaande 'vraagtekens' identificeren: hardop zeggen wat je niet weet. Om stap 2 te voltooien, moet je de binnenkomende gegevens verwerken en een overzicht maken. Dit kan je het beste doen door de informatie zichtbaar te maken: plot de beschikbare informatie op whiteboards en maak 'chunks' – orden de informatie per afdeling. De laatste stap is het overzien van de geplotte situatie en het uitvoeren van een PEAR.RL-impactanalyse.

Stap 1 en 2 geven u een antwoord op 'A' uit mijn openingsverklaring (een goed inzicht in de huidige situatie), stap 3 geeft u inzicht in 'B', het doel waaraan gewerkt moet worden.

In ons voorbeeld, waar de oorzaak van het potentiële gezondheidsrisico voor de medewerkers voor sommige teamleden onduidelijk was, ontbrak 'A'. Als gevolg hiervan werd het gestelde doel (het voorkomen van gezondheidsproblemen door communicatie en het uitdelen van tablets aan het team) door sommigen niet geaccepteerd. Omdat 'Wat' ontbrak, was de 'En wat nu?' onduidelijk. De 'Wat nu?'-oplossing werd belemmerd door interne conflicten.

In deze oefening had een groot verschil gemaakt kunnen worden als de voorzitter alle beschikbare informatie had 'gepubliceerd': het nieuwsartikel tonen, de symptomen van stralingsziekte weergeven en het aantal mensen tonen dat aan de bron is blootgesteld. Gebruik whiteboards, projectoren en andere visuele media. Wanneer deze informatie visueel wordt gemaakt voor het hele team, is het gemakkelijk om verbanden te leggen, tot een gezamenlijke conclusie te komen en beslissingen te nemen.

Het niet uitvoeren van een goede PEAR.RL-impactanalyse (de 'B' ontbreekt) zal het tegenovergestelde resultaat opleveren: het besef dat de huidige situatie inderdaad zeer ernstig kan zijn, maar geen overzicht van alle gevolgen. Opnieuw resulterend in een gebrekkige TSA en dus in gebrekkige of ontbrekende beslissingen.

Beslissingen zonder TSA – het is als tomatensoep serveren zonder tomaten: vreselijk.