We beschikken over het perfecte instrument voor crisismanagement: scherp, flexibel, maar met een paar ruwe kantjes...

Ben jij ook verbaasd over de menselijke geest? Die grijze soep waar elke gedachte en elke weloverwogen handeling vandaan komt? Ik wel. Ik denk dat het menselijk brein verreweg het meest complexe systeem is dat we hebben. Zelfs het denken erover vereist zichzelf. En hoewel er een verbazingwekkende reeks kleine wonderen uit ons brein ontspringt, is het ook, ik zeg het niet graag,... euhmm... gebrekkig.

Zo, dat is eruit.

Het menselijk brein is een zeer krachtig instrument bij het omgaan met crises: ons brein verzamelt informatie, ziet het tekort aan informatie, verwerkt de informatie en daarmee kun je beginnen te analyseren wat dit in de (nabije) toekomst voor je organisatie betekent. Het brein weegt de mogelijkheden af en begint plannen en acties te bedenken. Maar gaat dat vlekkeloos? Eh... nee.

Omdat ons brein zo complex is en omdat het met een enorme hoeveelheid informatie moet omgaan, heeft het ook zijn gebreken. In de psychologie noemen we ze biases [1]. Het betekent in feite dat onze geest strategieën heeft ontwikkeld om met complexe problemen om te gaan in een complexe wereld met een enorme hoeveelheid informatie die verwerkt moet worden.

We hebben de meest fantastische biases:

Het Cheerleadereffect, een cognitieve bias die ervoor zorgt dat mensen denken dat individuen aantrekkelijker zijn in een groep. Of het Decoyeffect, een voorkeur voor optie A of B die verandert ten gunste van optie B wanneer optie C zich voordoet, wat erg lijkt op optie B, maar zeker geen betere optie is.

Of wat te denken van het IKEA-effect: mensen hechten onevenredig veel waarde aan objecten die ze (deels) zelf in elkaar hebben gezet, zoals meubels van IKEA, ongeacht de kwaliteit van het eindresultaat.

Maar met betrekking tot een crisis moeten we ons zeer bewust zijn van andere, minder onschuldige biases. De Normaliteitsbias bijvoorbeeld: de weigering om te plannen voor, of te reageren op, een ramp die zich nog nooit eerder heeft voorgedaan. Dit betekent dat het moeilijk voor ons is om ons voor te bereiden op noodsituaties, omdat die ons (nog) niet zijn overkomen. Waardoor we vrijwel geen idee hebben wanneer we met een crisis worden geconfronteerd.

Of wat te denken van de Outcome Bias: De neiging om een beslissing te beoordelen op basis van de uiteindelijke uitkomst in plaats van op basis van de kwaliteit van de beslissing op het moment dat deze werd genomen. Dus wanneer we erin slagen om ons door een noodsituatie heen te blunderen en de uitkomst toevallig niet negatief is, denken we dat we meesters zijn in crisismanagement.

Tijdens een noodsituatie kunnen we ook van de rechte weg afwijken: Automation Bias: We kunnen overmatig vertrouwen op geautomatiseerde systemen, wat ertoe kan leiden dat onjuiste geautomatiseerde informatie correcte beslissingen overschrijft.

Of: Het Framing Effect: We kunnen soms verschillende conclusies trekken uit dezelfde informatie, afhankelijk van hoe die informatie wordt gepresenteerd. Dit onderstreept het punt dat we ons zeer bewust moeten zijn van hoe we informatie aan anderen in het team presenteren.

Neglect of Probability: De neiging om waarschijnlijkheid volledig te negeren bij het nemen van een beslissing onder onzekerheid.

Confirmation Bias: De neiging om informatie te zoeken of te interpreteren op een manier die onze vooroordelen bevestigt. We kunnen zelfs informatie in diskrediet brengen die onze standpunten niet ondersteunt. Dit betekent feitelijk dat als we eenmaal een idee over de situatie in ons hoofd hebben, het moeilijk is om dat beeld te veranderen, zelfs als we alle informatie hebben die we daarvoor nodig hebben.

Deze mechanismen werken in je hoofd, ongeacht of je je bewust bent van het bestaan van deze vooroordelen of niet. We hebben duidelijk strategieën nodig om de gebreken in ons brein tegen te gaan. Dat is precies waarom we mensen trainen om informatiemanagement toe te passen of een crisis te structureren; ze moeten de binnenkomende informatie, hun eigen gedachten en de werking van hun team structureren. Als je een manier hebt om een stap terug te doen en te kijken naar wat je hebt, wat je mist en wat het effect van beide is op de huidige situatie, kun je de effecten van vooroordelen misschien nog tegengaan.

Maar natuurlijk zijn al deze biases (vooroordelen) niet op jou van toepassing, toch? Je kunt eerlijk zeggen dat je goede, weloverwogen beslissingen neemt op basis van logica. En je hebt misschien helemaal gelijk...

... nou, oké dan... nog een laatste vooroordeel:

Bias Blind Spot: De neiging om jezelf als minder bevooroordeeld te zien dan anderen[2].

[1] Peter O. Gray, 2014

[2] Emily Pronin & Matthew B. Kugler, juli 2007